در شرح تعصّب و نقاطِ کور با این نمونه آغاز کنم که:
دو پژوهشگر، ۱۶۱ پژوهش را برگزیدند که طی یک دوره شش ساله انجام گرفته بود و درباره خطراتِ احتمالیِ ۴ ماده شیمیایی برای سلامت انسان بود.
تنها ۱۴ درصدِ پژوهش هایی که حمایتِ مالی از شرکت های صنعتی داشتند به تاثیرِ مضّرِ این مواد بر سلامتی اشاره کرده بودند؛ اما این نرخ در پژوهش هایی که سرمایه گذاریِ مستقل داشتند، ۶۰ درصد بود (۶۰ درصد پژوهش های مستقل به تاثیر مخرب این مواد اشاره کردند).
روانشناسانِ اجتماعی به این عارضه، «نقاطِ کور» می گویند.
وقتی ما مبلغی را برای انجام یک پژوهش دریافت می کنیم، یکی از بزرگ ترین نگرانی های مان این است که اگر یافته های پژوهش به مذاقِ حامیانِ مالیِ پژوهش خوش نیآید، روندِ حمایت های مالی در آینده دچار وقفه یا تعطیلی شود.
درواقع، «اعتقادمان به صداقت» با «رفتارمان در جهتِ رضایتِ حامیانِ مالی» دچارِ ناهماهنگی می شود.
این ناهماهنگی، ذهن مان را فرسوده می کند و تنش زاست.
شایع ترین راهکار برای کاهشِ این ناهماهنگی، «تعدیل کردنِ باور و عقیده» است تا با رفتارمان هماهنگ شود.
پژوهش ها نشان می دهد همه ما دچارِ این تعدیل گریِ ذهنی و «توجیه گری» می شویم تا تنش های ذهنی مان را کم کنیم.
اما برای بعضی ها، این روند منجر به تولیدِ «نقاطِ کور» و «تعصّب» می شود. چرا؟
چون برخی افراد از جمله پزشکان، استادان، سیاست مداران، پژوهش گران، کارآفرینان و مدیران، قضات و وکلا، برداشت شان از خود، بسیار فراتر از این گونه کژکارکردهاست.
در واقع، این توهّم که ما از چشم اندازی بسیار فراخ با مسائل روبرو می شویم و همه داده ها و اطلاعات را بدونِ کم ترین غرض ورزی بررسی می کنیم و نیز بی نیازی مان از دیگران، ما را مستقل نگه می دارد؛ منجر به ایجادِ نقاطِ کورِ متعصبانه می شود.
در فضای سازمانی نیز این عارضه بسیار محتمل است.
فرض کنید من یکی از مدیران رده بالای شرکت ام و قرارست گزارشِ تصمیم سازی را به مدیرعامل سازمان بدهم.
اگر این گزارش حاویِ داده ها و اطلاعات واقعی ای در مورد «بحران در فرهنگ سازمانی» یا «بی عدالتی در مدیریت منابع انسانی» یا «ناکارآمدی در فرایندها» باشد، احتمال اینکه حرف هایم به مذاقِ مدیرعامل خوش نیاید و آینده درآمد بسیار خوبی که دارم به خطر افتد، بسیار بالاست. چه می کنم؟
داده ها و اطلاعات را تحریف می کنم اما توجیه های قوی ای برای این دستکاری پیدا می کنم:
(۱) بارها و بارها همه گفته اند که نحوه مواجهه من با مسائل از دیدگاهی کلان ست پس نباید واردِ جزییات شوم.
(۲) ایجادِ تنش در سطح مدیریت عالی، فعلن مشکلی را حل نمی کند و باید خودم به تدریج، مسائل را حل کنم.
(۳) بخش عمده ای از این بحران ها، مولودِ فرهنگِ کاریِ ناکارآمدِ ایرانیان است و مختصّ ِسازمان ما نیست و …
مدیری که بارها و بارها در فرایندِ توجیه گریِ بالا درگیر می شود دچار نقاطِ کورِ متعصبانه ای می شود.
یعنی پس از مدتی، بسیاری از داده ها و اطلاعات را از همان ابتدا نادیده می گیرد و به ذهن اش وارد نمی کند تا دچار ناهماهنگیِ ذهنی نشود.
به بیان دیگر، وقتی منفعتِ من در کتمانِ اطلاعاتِ نگران کننده است، تمرکزم را بر اندک اطلاعاتِ امیدوارکننده می گذارم.
با بیانِ پرطمطراقِ اطلاعاتِ امیدبخش، اطلاعاتِ منفی را بلااثر می کنم.
این روند، تدریجی است.
حجمِ داده ها و اطلاعاتی که ندیده می گیریم در ابتدا اندک است و به تدریج، فرایندِ چشم پوشی از این داده ها و اطلاعات گسترش می یابد.
به بیان دیگر، فاجعه از آنجا آغاز می شود که برخی افرادِ برخوردار از جایگاه علمی یا اجتماعیِ ویژه، این خطایِ پایه ذهنیِ انسانی را برای خود محال می دانند و در نتیجه نقاط کوری برای خود می سازند که مراقبت از احتمالِ خطا را به شدت می کاهد.
درواقع، اصلی ترین گام در حلِ این عارضه، آگاهی از جهان شمول بودنِ این خطاست، اما گروه های نامبرده شده مشمولِ جمله طلاییِ تاماس کارلایل می شوند:
«بزرگ ترینِ خطاها، بی خبری از خطایِ خودت است».
